Совместная деятельность
Основной организационной ячейкой является первичный трудовой коллектив. На его примере рассмотрим организационные основы совместной деятельности (сплоченность, мобильность). Первичный трудовой коллектив это объединение людей, входящих в одно подразделение, связанных совместной деятельностью и решающих под руководством одного и того же руководителя общую производственную задачу.
В каждой организации существует система первичных коллективов. Наш первичный коллектив это люди, с которыми мы, работая над общими задачами, вступаем в необходимые контакты. На этой основе складывается сложная система делового и личного взаимодействия работников.
Основная деятельность коллектива определяет всю систему взаимоотношений и взаимодействий в нем, а также его психологические особенности. Можно выделить следующие типы совместной деятельности, возникающие на основе единых организационно-экономических связей в коллективе.
Контакты же с другими членами коллектива подчас затруднены. Поэтому в таких бригадах возникают как бы отдельные подгруппы наиболее тесно связанных между собой людей. Функциональный тип совместной деятельности связан с разделением производственного процесса по функциям, что и определяет характер контактов между работниками. При этом типе совместной деятельности особое значение приобретает согласованность индивидуальных усилий членов коллектива.
При распределении функций между ними необходимо учитывать индивидуальные особенности деятельности разных людей: один способен развивать высокий темп, другой работает медленнее, но аккуратнее, каким-то членам группы трудно работать в паре, а другие отлично сработались и т.д. При таком типе взаимодействия в коллективе возникают широкие контакты между всеми членами группы, на личные же отношения существенное влияние оказывают деловые контакты и предпочтения.
Экономический тип совместной деятельности объединяет людей не столько самой деятельностью, сколько распределением коллективного заработка между ними. Здесь основной проблемой (и для руководителя, и для членов коллектива) является точная оценка индивидуального вклада каждого члена коллектива, причем с учетом не только объема и качества выполняемой работы, но и отношения к делу, готовности помочь другим, инициативы и т. д.
Особое значение приобретают коллективность решения сложных вопросов материального вознаграждения, высокий авторитет руководителя II доверие к нему со стороны членов коллектива, уровень развития в коллективе отношений взаимного контроля, взаимной ответственности и т.д.
В таких коллективах нормой становятся взаимопомощь и сотрудничество, коллективная ответственность за общее дело. Высокий уровень развития этих групп объясняется тем, что здесь сплоченность коллектива основывается не на технологической, функциональной или материальной взаимосвязи людей, а на моральном чувстве общности цели, долге, сотрудничестве.
Необходимо отметить и формально-организационный тип совместной деятельности, характеризующий те коллективы, в которых, несмотря на введение коллективной формы организации труда, реально никакой общности не возникает. Формальное объединение работников – это когда между людьми отсутствуют контакты, деловое общение, психологическое единство.
Таким образом, разные типы совместной деятельности определяют разные типы взаимодействия между людьми, порождают специфические виды их контактов и взаимозависимостей. Степень взаимосвязанности работников в процессе труда с другими членами коллектива может быть также различной. Совместная работа, когда люди реально что-то делают вместе, должны соразмерять свои усилия, приноравливаться друг к другу, понимать друг друга с полуслова, уже своим характером, способом разделения труда предполагает соответствующие отношения членов коллектива.
Дополняют общую картину взаимодействия и отношений между людьми в первичном трудовом коллективе личные отношения. Пока что речь шла в основном о деловом взаимодействии людей и соответственно складывающихся и развивающихся деловых отношениях, Но ведь этим не исчерпываются контакты с товарищами по работе, где каждый из нас не просто работник с тем или иным потенциалом, а человек со своим характером, личными особенностями, интересами, вкусами, манерой поведения…
В самой официальной обстановке между людьми так или иначе складываются личные отношения; к кому-то мы испытываем особое расположение, кого-то, возможно, недолюбливаем. И эти личные отношения не могут не влиять на общую атмосферу в коллективе, на общий характер, стиль, тон взаимоотношений в группе. Именно поэтому, решая задачи по управлению различными процессами в коллективе, руководитель не должен пренебрегать какими-то аспектами взаимоотношений людей.
Совместимая группа может быть создана за счет специального подбора людей (с учетом наилучшего сочетания их особенностей), обеспечивающего как высокую эффективность деятельности группы, так и необходимый психологический комфорт внутри ее. Такой подход предполагает выделение необходимых для членов коллектива профессиональных и психологических качеств, а затем поиск наилучшего сочетания этих свойств у нужного количества людей.
Понятно, что это дело сложное, дорогостоящее, не всегда возможное и оправданное. Это необходимо лишь для отдельных видов деятельности, требующих особой надежности (например, в летном деле подбор экипажа самолета) или связанных с пребыванием коллектива в специфических условиях, в условиях длительной изоляции от привычной среды с неизбежным ограничением общения людей рабочей группы (полярные экспедиции, экипажи судов и т.д.).
Оптимизации деятельности и взаимодействия в коллективе можно достичь, идя по пути так называемого функционального подхода, когда, исходя из особенностей состава группы, необходимо наилучшим образом определить обязанности отдельных членов группы, их функции, создать оптимальные схемы взаимодействия и т.д.
Высокий уровень работоспособности группы может быть результатом развития у членов коллектива навыков эффективного общения, культуры делового и личного взаимодействия, умения психологически грамотно решать возникающие проблемы. Например, для эффективной деятельности коллектива необходимо создание гибкой системы поощрения работников или направление на курсы повышения квалификации за счет организации.
Появление ощущения успеха и повышенной ответственности, ощущение своей важности у сотрудника, а также рост возможностей у сотрудника приводит к стремлению оправдать оказанное доверие начальства. В итоге – остаются работники более высокого уровня, так как ужесточаются требования дисциплины, объем работ повышается адекватно поощрениям. Помимо этого улучшается внутриорганизационный климат.
