Совещание как форма управленческого труда руководителя

1.Профессиональные функции совещания
2.Социальные функции совещания (собрания)
3.Роли председателя
4.Подготовка к совещанию
5.Проведение совещания

Совещание является одним из самых распространенных методов обсуждения и решения проблем и наилучшим способом принятия коллективного решения. Кроме того, служебное совещание является одной из форм собрания людей и в нем, кроме профессиональных функций, в той или иной степени реализуется и ряд социальных функций, во многом формирующих особенности организационной культуры и закрепляющих формы взаимодействия между сотрудниками. Поэтому не случайно по умению грамотно организовывать и проводить служебное совещание часто оценивают про- фессиональную компетентность руководителя. Для начала рассмотрим профессиональные и социальные функции совещания более подробно.

Профессиональные функции совещания. Выделяются четыре основные профессиональные (служебные) функции совещания, которые могут быть реализованы как по отдельности, так и все в ходе одного совещания.

Справочно-информационная функция. Эту функцию можно представить вопросами: «Как обстоят дела?» или «В чем суть проблемы?». Реализация этой функции осуществляется в ходе докладов о состоянии дел или описании возникшей ситуации, чтобы держать группу в курсе текущего состояния проектов, за которые она отвечает, а также в ходе отчетов по завершенным проектам с целью дать коллективную оценку и посмотреть, какие уроки из них можно извлечь на будущее.

Конструктивно-созидательная функция. Эту функцию можно пред- ставить вопросом: «Что будем делать?». Обычно она реализуется в дискуссионной форме и при необходимости придумать нечто новое, например новую политику взаимодействия с партнерами и конкурентами, новую стратегию или тактику продаж, новый продукт или маркетинговый план, 105 новую процедуру и т. д. Такого рода дискуссия призывает людей поде- литься своими знаниями, опытом, взглядами и идеями. Соответственно одним из условий эффективности является присутствие всех заинтересованных сторон.

Утвердительная (законодательная) функция. Эффективная организационная деятельность предполагает введение и изменение программ и планов, системы правил, стандартных практик и процедур, в рамках и по- средством которых осуществляется деятельность организации. Вопросы, связанные с принятием и утверждением этих документов являются предметом совещания. Одним из условий эффективности является обязательное выслушивание мнений предполагаемых исполнителей и тех, кого могут коснуться изменения, обсуждение обозначенных вопросов и коллективное принятие решений. В случае существенных разногласий весьма опасно прекращать дискуссию и решать вопрос в приказном порядке. При этом необходимо понимать, что не стоит ожидать от людей быстрых решений сложных вопросов, связанных с изменением структуры организации и организационной культуры, к которой все привыкли. Поэтому лучше оставить эти пункты открытыми для дальнейшего обсуждения и консультаций. На каком бы уровне ни происходило это изменение, его должны поддерживать лидеры всех групп, которых это касается.

Функция распределения ответственности. Принятие перспективных решений предполагает фиксирование ответственности. Иными словами после решения вопроса «Что и как мы будем делать?» возникает резонный вопрос «Кто конкретно и что будет делать и кто за это отвечает?». Необходимо распределить обязанности и ответственность по выполнению каждого компонента задачи. Если во второй функции вкладом частников были их знания и идеи, то здесь – их ответственность за реализацию плана. Од- ним из условий эффективности является увлеченность и способность исполнителей в решении поставленных задач.

Разумеется, описанные выше функции руководитель может выполнить самостоятельно и без общего совещания: выслушать отчеты; предложить свой вариант решения; индивидуально проинструктировать конкретных исполнителей и зафиксировать их ответственность, однако по ряду соображений совещание более желательно. Во-первых, совещание позволяет индивидам совместно найти наилучший способ достижения цели. Во- вторых, каждый член группы имеет возможность понять, как поставленная перед ним задача соотносится с задачами других членов и с достижением общей цели. И даже если на совещании обсуждается реализация решения, принятого на более высоком уровне, важно заручиться поддержкой группы исполнителей. То обстоятельство, что группа имеет возможность обсудить возможные варианты решения поставленных задач и самостоятельно раз- работать подробный план действий, может оказаться решающим факто- ром, обеспечивающим эффективность их деятельности.

Кроме непосредственных служебных функций совещание выполняет и важные социальные функции. Человек социален по природе и у него есть потребность в приобщении к референтному социуму через посещение формальных и неформальных собраний. И если в организационном коллективе не проводится собраний в различных видах, то слабеет и привязанность человека к этому коллективу, ослабевает организационная куль- тура, что в конечном итоге неблагоприятно сказывается на эффективности совместной деятельности. Совещание является частным случаем собрания, поэтому полезно рассмотреть и общие социальные функции различных собраний.

Социальные функции совещания (собрания). Выделяется шесть основных социальных функций собраний.

Интеграционная. Собрание – это самое простое и основное средство формирования принадлежности к группе, объединению, команде. Присутствующие принадлежат к ней, отсутствующие – нет. Каждый может оглянуться вокруг, увидеть всех членов группы и ощутить ее как единое целое и себя как ее часть.

Формирующая. Собрание – это место, где формируется общее групповое поле. На собрании группа формирует, проверяет, изменяет, обновляет групповые нормы, правила, ценности и все то, что она осознает как групповое. Каждая группа создает свой собственный фонд из общих знаний, опыта, взглядов, представлений и фольклора. Но этот фонд состоит лишь из того, что индивиды пережили или обсудили как группа, т. е. из то- го, что известно всем. Такой общий фонд не только помогает членам группы более осмысленно выполнять свою работу, но также существенно повышает скорость и эффективность всех видов коммуникации между ними. Общаясь со «своими», можно не расшифровывать часть информации, которую пришлось бы растолковывать чужаку. Но этот фонд нуждается в постоянном обновлении и пополнении. Таким образом, обмен на собрании значимой информацией и идеями, которые члены приобрели независимо друг от друга или в небольших группах с момента последней встречи, является важным фактором укрепления группы.

Целеполагающая. Собрание помогает каждому индивиду понять коллективную цель, а также каким образом он сам, его работа и работа других людей могут способствовать успеху группы.

Утвердительная. Собрание обязывает всех присутствующих выполнять принятые на нем решения и стремиться к поставленным на нем целям. Раз уж собрание решило, то даже если кто-либо изначально выступал против, то его принадлежность к группе влечет за собой и обязанность согласиться с принятым решением. Альтернатива – это покинуть группу.

Как правило, неприятие решения внутри организации состоит из од- ной части реального несогласия и девяти частей недовольства тем, что с человеком не посоветовались, прежде чем его принять. Для большинства 107 людей в отношении большинства спорных вопросов достаточно знать, что их точка зрения была выслушана и учтена. Они могут сожалеть, что группа не последовала их совету, но мирятся с результатом.

Борьба статусов. Собрание – это арена, где происходит борьба статусов. Не стоит думать, будто люди не озабочены или не должны быть озабочены своим положением относительно других членов группы. Это одна из составляющих человеческой природы, и с ней необходимо мириться. Поскольку собрание часто бывает единственным местом, где люди имеют возможность выяснить свое относительное положение в группе, функция «арены» неизбежна.

Закрепления лидерства. В организации собрание – это одно из не- многих мест, где команда или группа на самом деле существует и работает как группа, а менеджер, начальник или директор действительно воспринимается как лидер команды, а не как должностное лицо, перед которым отчитываются нижестоящие. Собрание является одной из немногих ситуаций, когда лидер действительно воспринимается как руководитель команды, а не просто как работник, выполняющий должностные обязанности.

Служебное совещание является одной из форм собрания людей и в нем обязательно реализуются представленные выше социальные функции, хотя и в различной мере.

Роли председателя

Председатель совещания (собрания, совета и т. п.) выполняет две важные роли, которые Энтони Джей метафорически описывает как роль «хозяина» и роль «слуги». Как «хозяин» председатель является организатором и координатором всего процесса совещания. Он следит за регламентом, предоставляет право выступления тому или иному участнику, управляет процессом дискуссии и т. п.

В то же время нужно учитывать, что совещание является формой групповой деятельности, и его результативность зависит от вкладов участников в общий процесс обсуждения и принятия решения. Поэтому председатель зависим от участников совещания и выполняет роль своеобразного «слуги», обеспечивающего процесс коллективной деятельности. Это значит, что каждый участник имеет право сделать председателю замечание, если в процессе совещания не поддерживается принятый группой регла- мент работы, происходит отклонение от повестки и т. п. От профессионального мастерства председателя и умелого сочетания этих ролей зависит эффективность встречи и решение поставленных задач (Джей Э. Искусство проводить совещание. Эффективное деловое общение. М. : Бизнес Букс, 2006. С. 47–49).

В практической реальности доминирование этой роли может оказывать существенное влияние на стиль председательствования. Чрезмерное преобладание у председателя роли «хозяина» может проявляться в его 108 излишней авторитарности. Нередко человек, особенно впервые занявший председательское место во главе стола, начинает раздувать собственное «я», хватается за возможность навязать свою волю группе, считая, что получает лицензию на полное превосходство. Данное председательство – это самодовольные разглагольствования, пересыпанные требованиями согласия группы. Стремление к самоутверждению является серьезной помехой на пути к успеху совещания, так как купирует коллективную деятельность. Явный сигнал опасности – это когда во время обсуждений председатель очень много говорит. Человеку в председательском кресле необходимо осознавать это искушение потакать собственным слабостям. В должности председателя существует единственный оправданный источник удовольствия – это удовольствие в результатах совещания, а чтобы быть обоснованным, это удовольствие должно разделяться всеми присутствующими.

Председателю, стремящемуся превратить совещание в действенный рабочий инструмент, полезнее рассматривать себя, скорее, как «слугу» группы, чем как ее «хозяина». Его основная задача – помочь группе прийти к наилучшему заключению или решению наиболее эффективным способом. А для этого он должен разъяснять и уточнять, продвигать дискуссию вперед и подвести участников к резолюции, которую каждый поймет и примет как общее волеизъявление, даже если отдельные члены будут с ней не согласны. Его истинный источник авторитета у группы – это сила приверженности общей цели и умение помочь группе в ее достижении. Общий настрой участников совещания на оперативность и явное желание прийти к наилучшему результату наикратчайшим путем является более действенным дисциплинарным инструментом, чем большой председательский молоток. Контроль и дисциплина становятся не актом навязывания собственной воли группе, но актом навязывания воли группы тому индивиду, который способен отклонить или затормозить процесс обсуждения и, следовательно, реализации цели.

Таким образом, компетентный председатель придерживается правила ограничивать свое вмешательство в процесс обсуждения вопросов, оставляя за собой право контролировать их конструктивность, а также регламент, повестку и этику. Он способен удержать дискуссию в нужном русле, не пользуясь своим положением, а просто сказав, что сейчас нет времени рассматривать конкретную идею, нет времени для долгих речей, группе лучше оставить этот пункт и перейти к следующему и т. п. В крупных организациях председатель часто является непосредственным руководителем собравшихся, что по сути его председательской роли (не хозяина, но слуги) не меняет.

Так как роль председателя по большей степени является выборной, то полезно ее рассмотрение с позиции лидерства. Председатель является лидером, его выдвигает группа и делегирует ему ряд полномочий на управление этой группой, по крайней мере, в рамках совещания. Таким 109 образом, председатель выполняет функции организационного лидера, а в его задачи входит организация процесса совещания и управление им. Этой позиции председателю необходимо придерживаться даже в тех случаях, когда он заинтересован в определенном решении какого-либо вопроса. По- этому в случае если председателю особенно близка какая-либо идея, все же лучше чтобы ее представлял кто-то другой. Это связано с тем, что человек, представляющий на обсуждение тот или иной вопрос или проект, в этот момент является лидером этого проекта (задачи). Он представляет проект и отстаивает его при поступлении критических замечаний. Поэтому не принято, чтобы председатель сам представлял какой-либо вопрос, так как в этом случае то он растрачивает на отстаивание задачи данный ему группой кредит председательского доверия.

В случае заинтересованности председателя в решении вопроса лидером задачи может быть заместитель председателя, либо каждый пункт в повестке дня может защищать отдельный человек. В некоторых ситуациях председатель вправе взять на себя защиту задачи в процессе обсуждения, особенно если это не предполагает конфликта с группой собравшихся. Важный момент – председателю необходимо сохранять свое организационное лидерство, даже если при этом придется пожертвовать ролью лидера задачи.

Подготовка к совещанию

Подготовка к совещанию включает в себя решение руководителем ряда задач, основными из которых являются:

• постановка цели; 
• составление повестки; 
• определение участников;
• подготовка раздаточного материала; 
• определение времени проведения.

Постановка цели. Перед совещанием руководителю полезно найти ответы на вопросы: «Какая цель этого совещания?», «Насколько оно необходимо и что произойдет в случае, если совещание не будет проведено?», «Что будет основным критерием достижения желаемого результата (решения поставленных перед совещанием задач)?». Если у руководителя перед совещанием нет ответов на эти вопросы, то существует серьезная опасность того, что оно превратится в простую трату времени.

Составление повестки. Повестка – это важная бумага совещания. Составленная должным образом она способна сделать оперативным и содержательным даже такое совещание, тематикой которого владеют немногие. Распространять повестку необходимо до совещания за время, оптимальное для подготовки к нему. Слишком запоздалое, как и чрезмерно за- благовременное распространение повестки, снижают его эффективность.

Содержание повестки. Повестка совещания должна быть конкретной. Короткая или расплывчатая повестка может существенно снизить его эффективность, так как не позволит членам сформировать собственное мнение и заранее подготовиться, например, просмотреть необходимые документы, факты и цифры.

Председателю полезно просмотреть повестку и напротив каждого пункта отметить выполняемую функцию. Это поможет ему уточнить, что именно ожидается от дискуссии, а также подскажет, каких людей пригласить и какие вопросы им задать. В некоторых случаях бывает полезно в процессе оглашения повестки собравшимся предварить каждый пункт заголовком, например: «Для информации», «Для обсуждения» или «Для решения», чтобы присутствующие на совещании знали, каких именно действий от них ожидают.

Порядок пунктов. При составлении повестки необходимо учитывать ряд закономерностей, а именно: – начало совещания обычно бывает более оживленным, чем его конец. Поэтому, если вопрос требует интенсивного мышления и творческого подхода, то его полезнее поставить одним из первых. В тоже время, если какой-либо пункт вызывает наибольший интерес и озабоченность участников, то возможно будет лучше немного придержать его и прежде решить другие вопросы; – некоторые вопросы объединяют участников в единый фронт, тогда как другие разделяют. Исходя из позиции организационной эффективности вопросы, приводящие к разногласиям и противостоянию, полезнее включать в начало повестки, а завершать совещание объединяющими вопросами.

Определение участников совещания. Полезность и успех совещания становятся весьма сомнительными, если на нем присутствует слишком много людей и неэффективным, если на нем не присутствуют люди, которых непосредственно касается обсуждаемый вопрос. В соответствии с этим выбирается оптимальное число участников. Следует учитывать, что для организации конструктивной дискуссии оптимальным числом считается от 5 до 9 человек.

Если в повестке дня несколько вопросов, на каждый из которых необходимо приглашение дополнительных сотрудников, то эффективным является применение метода раздельного обсуждения. Суть метода заключается в приглашении на конкретный вопрос дополнительных специалистов, которые по окончании рассмотрения вопроса покидают совещание. Это позволяет уменьшить количество участников и избежать присутствия статистов, т. е. тех участников, которые присутствуют на совещании, ожидая пока дойдет очередь до обсуждения их вопроса. При этом постоянные члены совещания присутствуют на всем его протяжении. Однако использование метода раздельного обсуждения требует точного соблюдения регламента. Не следует вынуждать приглашенных томиться за дверью в ожидании начала обсуждения их вопроса.

Подготовка раздаточного материала. Подготовка и распространение вместе с повесткой дня соответствующего раздаточного материала (в виде проекта решения, описания предложений, а также различных вспомогательных материалов) не только экономит время, но также позволяет участникам заранее сформулировать полезные вопросы и конструктивные замечания. Однако эта идея теряет всякий смысл, если бумаги, которые раздаются не- посредственно на совещании, слишком объемны. Поэтому необходимо приложить усилие и сделать их краткими, но ясными, поскольку их предстоит прочитать каждому присутствующему. Исключением могут быть раздаточные материалы, обеспечивающие различные отчеты и используемые как дополнительная справочная информация, не требующая полного прочтения.

Время проведения. Время проведения совещания определяется в зависимости от специфики рассматриваемых вопросов и решаемых на совещании задач. Срочные, но краткие вопросы, связанные с краткосрочным планированием обычно проводятся в начале дня. Подобные краткие совещания часто называются планеркой. Перспективные еженедельные совещания обычно проводятся в понедельник и также в начале дня. Отчетные совещания полезнее проводить в конце рабочей недели, месяца и т. д. В этих случаях наиболее эффективным является время – вторая половина дня. Хотя следует учитывать, что на время проведения совещания существенное влияние оказывают и особенности организационной и профессиональной деятельности.

Рассадка участников. Существует множество описаний того, как людям следует рассаживаться на совещании и как это влияет на поведение и взаимоотношения внутри группы. В этом вопросе не все однозначно, но можно признать следующее: – если участники сидят через стол лицом друг к другу, это стимулирует оппозицию, конфликты и несогласие, хотя, конечно же, не превращает союзников во врагов; – как правило, близость к председателю свидетельствует об уважении и благосклонности. Это хорошо заметно, когда тот сидит во главе длинного узкого стола. Чем больше расстояние от председателя, тем ниже ранг – подобно тому, как в средневековых трапезных незнатных гостей сажали на «нижнем» конце стола.

Председателю следует понимать, кого посадить напротив себя на «оппозиционные» места, а кого рядом, на «дружелюбные» места. Вступить в конфронтацию или в жаркий спор с со- седом, с которым сидишь рядом труднее.

Проведение совещания

Подобно тому, как водитель автомобиля выполняет две функции – едет в нужном направлении и управляет машиной, – так и обязанности председателя состоят из двух связанных между собой задач: работать с предметом обсуждения с людьми.

Работа с предметом обсуждения. Суть этой задачи – соблюдать структуру дискуссии, что требует от председателя умения внимательно слушать и удерживать дискуссию в заданном русле. Прежде чем начать об- суждение вопроса, председателю полезно отметить, что именно ожидается от собравшихся к концу обсуждения. Если высока вероятность того, что обсуждение будет длительным или трудным, председатель может предложить порядок дискуссии. При этом необходимо внимательно следить за ходом обсуждения, чтобы участники не забегали слишком далеко вперед (например, когда кто-либо начинает предлагать программу действий до того, как совещание пришло к согласию по поводу причины проблемы), не возвращались к уже обсужденным пунктам или не повторяли уже сказанное. Также следует оперативно выводить дискуссию из бесплодных или не относящихся к делу областей (например, сильные и слабые стороны уже принятых в прошлом решений, менять которые слишком поздно).

Иногда на совещании нужно рассмотреть проект документа. Если в нем есть недочеты, то присутствующие должны прийти к общему мнению, в чем состоят эти недоработки, а председателю необходимо поручить кому-то составить новый вариант документа после совещания. Никогда не стоит заниматься этим непосредственно за столом заседаний. Наверное, одна из наиболее типичных ошибок председателей – это неумение вовремя прекратить обсуждение. Иногда председатели не пони- мают, что собравшиеся уже пришли к согласию и позволяют дискуссии длиться еще несколько минут, что ни к чему не ведет. Еще чаще председатели завершают обсуждение прежде, чем достигнуто такое согласие.

Дискуссия должна быть закрыта, если становится ясно следующее:

• чтобы продвинуться дальше, требуется больше фактов; 
• обсуждение показало, что нужно выслушать точки зрения людей, на совещании не присутствующих; 
• собравшимся участникам необходимо время, чтобы обдумать проблему и, возможно, обсудить ее с коллегами; 
• обстоятельства меняются и в скором времени могут прояснить ситуацию или повлиять на основу для принятия решения;
• на этом совещании вряд ли хватит времени, чтобы надлежащим образом разобраться в затронутой теме; 
• выяснилось, что два-три человека вполне могут решить этот вопрос за рамками совещания, не отнимая времени у остальных.

В конце обсуждения каждого пункта повестки председателю необходимо коротко и четко подвести итог достигнутым договоренностям. Цель такого действия помочь людям осознать: «К чему мы пришли?», т. е. какого достигли результата. Результат необходимо формулировать в положи- тельных терминах. Если от одного из участников ожидается какое-либо действие, следует попросить, чтобы он подтвердил свое согласие выпол- нить поручение.

Работа с людьми. Работа с людьми в процессе совещания является многоплановой и включает в себя следующее.

Работу с опаздывающими. Есть хороший способ добиться, чтобы совещание началось вовремя, – вовремя его открыть. Следует проявлять уважение к тем, кто пунктуален и пришел вовремя. Опоздавшие, обнаружив, что совещание началось без них, быстро усвоят этот урок. В ином случае обязательные и пунктуальные участники освоив, что совещание ни- когда не начинается в назначенное время, тоже будут опаздывать.

Контроль словоохотливых. Почти на каждом совещании найдется человек, которому требуется много времени, чтобы сказать очень мало. Нацеленный на оперативность председатель должен намекнуть ему на необходимость быть лаконичным. Если видно, что человек собирается вы- ступать долго, можно предложить ему представить свои соображения в письменном виде. Если же надо остановить его в самый разгар речи, то существует один полезный прием – выбрать какую-нибудь фразу (неважно, какую именно), произнесенную им, чтобы прервать его и дать слово другому, например: «Неизбежный спад – это очень интересно. Александр, а вы согласны с тем, что спад неизбежен?».

Стимулирование на разговор молчунов. На правильно проводимом совещании, как показывает простая арифметика, большинство людей будут молчать большую часть времени. Молчание может указывать на согласие человека, на то, что пока ему нечего сказать, или он хочет подождать и послушать, прежде чем высказаться самому. Но существует два вида молчания, которые полезно прерывать:

1) молчание из-за неуверенности в себе. Порой человеку есть что сказать, но он не знает, как будут восприняты его слова, поэтому удерживает мысли при себе. Пытаясь вызвать на разговор подобного человека, важно показать интерес и выразить одобрение (хотя не обязательно согласие), чтобы поощрить такие выступления в дальнейшем;

2) молчание из враждебности. Это не враждебность к идеям, а воз- можно к процессу, посредством которого принимаются решения. Внимательно присмотревшись, можно заметить, что его скрытое раздражение и недовольство готовы выплеснуться наружу, а это намного лучше, чем позволить держать их внутри.

Поддержка выдвижения предложений. Специалисты по совещаниям подразделяют все, что мы говорим, на вопросы, ответы, положительные и отрицательные реакции. Вопросы ожидают, а ответы дают только три типа откликов: информацию, мнения и предложения. В любой современной организации именно предложения содержат зерна будущих успехов. Хотя на практике реализуются лишь немногие из них, почти каждому необходимо дать шанс.

Проблема в том, что предложения осмеять куда легче, чем факты или мнения. Если люди сталкиваются с тем, что их предложения провоцируют негативную реакцию в виде смеха или резкой критики, они скоро прекратят их вносить. А если на совещании к тому же происходит борьба авторитетов, внесение кем-то предложения – очень удобная возможность осадить его. Однако это обеспечит то, что в дальнейшем все последующие совещания будут совершенно бесплодными. Поэтому председателю необходимо внимательно выслушивать и доброжелательно принимать любые предложения и как можно резче подавлять их высмеивание. Этого можно достичь, требуя от насмешника или критика немедленно выдвинуть лучшее предложение. Редкое предложение в своем первоначальном виде способно устоять перед насмешкой, поэтому от председателя требуется выделить в нем все лучшее и по возможности с помощью других участников превратить содержание в нечто работоспособное.

Поощрение столкновения идей. Необходимо поощрять столкновение идей, но в то же время препятствовать столкновению личностей. Хорошее совещание – это не серия диалогов между участниками и председателем, а захватывающий поток дискуссии и дебатов, в котором председатель стимулирует, направляет, наблюдает и суммирует содержание, позволяя другим тщательно прорабатывать идеи. Совещание – это арена для соперничества идей, а не людей. Если два человека начинают чрезмерно горячиться, председатель может расширить их диалог, задав вопрос нейтральному участнику, предпочтительно такой, который требует ответа исключительно на основе фактов.

Выслушивание вышестоящих лиц и защита слабых. Вышестоящих лиц полезно выслушивать в последнюю очередь. Нередко стоит лишь какому-то руководящему лицу высказаться по теме, как все низшие по положению умолкают. Воспользовавшись этой иерархией в своих целях, председатель может получить широчайший спектр различных точек зрения и идей. Однако следует помнить, что младшие, которые начинают дискуссию, должны высказываться только в рамках своего личного опыта и компетенции. При этом мнения подчиненных могут вызвать несогласие со стороны начальства. Но если несогласие достигает такой степени, что подчиненных предлагают лишить права голоса, совещание существенно ослабляется. В таком случае председателю необходимо прибегнуть к профилактической мере – взять за правило хвалить полезные моменты их выступлений. Дабы повысить эффективность профилактики, председатель может делать письменные заметки по высказываемым идеям и затем ссылаться на них в ходе дискуссии (Джей Э. Искусство проводить совещание. Эффективное деловое общение. М. : Бизнес Букс, 2006. С. 58–60. (Текст изменен)).

Окончание совещания. Совещание полезно заканчивать на ноте достижения. Даже если последний пункт в повестке дня остался нерешенным, председатель, когда закрывает совещание и благодарит группу, может сослаться на предыдущий пункт, с которым присутствующие хорошо поработали. 115 Если совещание не является регулярным, прежде чем разойтись, на- до назначить время и место следующей встречи. Пара минут в конце совещания, потраченных на запись в ежедневнике позволит сэкономить не- сколько часов, которые секретарь потратил бы на звонки по телефону, особенно если количество участников больше пяти.

Протокол и решение совещания. Формальным результатом совещания является его протокол и решение. Протокол совещания. Протокол совещания может вести секретарь (которым может быть один из участников), но ответственность за протоколы лежит на председателе. Протоколы могут быть объемными или очень короткими и содержать следующую информацию: – время, дату и место проведения совещания, имя председателя; – имена присутствующих и оправдания для отсутствующих постоянных членов совещания; – все пункты повестки дня (и другие вопросы), которые обсуждались, и принятые решения; – время, когда закончилось совещание (это необходимо, поскольку впоследствии может оказаться важным, длилась ли дискуссия 15 минут или 6 часов); – дату, время и место следующего заседания.

Решение совещания. Решение совещаний высокого уровня обязательно оформляется отдельным документом. В нем отмечается наименование обсуждаемых вопросов и принятые по ним решения. Если договорились о каком-либо действии, то указывается имя ответственного за поручение человека и сроки исполнения. С решением необходимо ознакомить всех участников и заинтересованных лиц. Ответственным за поручения исполнителям письменный вариант решения представляется «под роспись». В организациях, использующих в своей деятельности контрольные карточки, ответственным исполнителям выписывается соответствующая карточка с указанием срока исполнения поручения. При выполнении поручения данная карточка с отметкой об исполнении ответственным лицом сдается в соответствующий контролирующий орган. Важным фактором эффективности совещания является контроль над исполнением его решений. Ценность любого совещания сводится к нулю, если его решения можно не исполнять